Советы бизнес-консультанта
Новая должность в компании. Как определить оплату сотрудника Выпуск N378, 05.09.2016. Общая аудитория - свыше 100000 читателей. Регулярно выходит с 10'2007 Добрый день, уважаемые читатели! Выпуск подготовлен Виктором Лучковым. В ближайшее время он проведет в Москве мероприятия для собственников бизнеса и руководителей:
 Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет - опыт управления и 10 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников.
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…
Бизнес развивается, появляются новые должности. Возникает потребность взять новых руководителей и узких специалистов. Для развивающейся компании нужны сильные игроки, которые смогут развить свое направление. У руководителя всегда возникает вопрос - сколько платить сотруднику в новой должности? Поле экспериментов и ошибок руководителя Кто-то не рискует связываться с опытными и дорогими специалистами, делает ставку на амбициозную молодежь. Платить можно меньше, но и серьезных подвижек в развитии направления ожидать тоже не стоит. Открывается богатое поле для ошибок руководителя. Сколько бы мы не платили сотруднику в новой должности, мы не знаем, как оценить соответствие зарплаты и его результатов. Надежда на его профессионализм и порядочность. Мы выдаем сотруднику «аванс доверия» в виде высокой зарплаты и рассчитываем, что он будет вкладывать душу в наше предприятие и принесет результат. Бытует мнение, чем больше зарплата, тем лучше работает сотрудник. В этом мнении есть нарушение причинно-следственной связи. Но нарушение неочевидно, оно спрятано «за кадром». Это скорее мнение потребителя, а не руководителя. Для потребителя более дорогой товар (услуга) лучше дешевого. Однако в уровне зарплаты нет такой линейной зависимости. Сотрудники с высокой зарплатой, могут по факту выдавать меньшие результаты, чем их менее дорогие коллеги. Примеров предостаточно. Руководителю всегда нужно, чтобы новый «дорогой специалист» гарантированно отработал свои деньги и принес ожидаемые результаты при появлении в нашей организации. Но требований для новой должности нет. Их сложно продумать без практики, деятельность незнакома. Вся надежда на нового специалиста в этой должности. Пускай сам организует работу, как считает нужным, а мы ему заплатим, сколько сможем или сколько он хочет. В общем, как договоримся. Предлагаю следующий метод решения этой проблемы. Разрабатываем требования к должности. Привязываем к требованиям зарплату в соответствии с реалиями рынка труда и ожидаемой пользой от сотрудника. Требования должны быть простые и понятные: - соответствовать должности по профессиональным компетенциям и образованию,
- взять на себя ответственность за решение круга функциональных задач,
- решать задачи по заданной технологии,
- работать интенсивно, т.е. выполнять, так называемые, KPI (ключевые показатели эффективности сотрудника)
- или, другими словами, выдавать плановый результат.
Чем выше требования, тем выше зарплата. Все логично! При наличии четких требований к должности, мы можем подобрать подходящего сотрудника, который справится с данной работой за среднюю стоимость кандидата нужной квалификации на рынке труда. Как подобрать такого кандидата – это уже другая история. Нет ничего невозможного, была бы четкая цель. Правда жизни такова. Во-первых, работодатель всегда сможет найти сотрудника на среднерыночную зарплату. И, во-вторых, работодатель будет платить сотруднику ту сумму, за которую сотрудник согласился работать. Пример ввода новой должности Представим ситуацию на предприятии. Служба логистики. Управляет руководитель службы логистики. У него в подчинении два склада: склад сырья и готовой продукции.  Руководитель преимущественно сосредоточен на транспортной логистике. Принято решение улучшить работу складов. Их выделили в отдельную службу. Возникла новая должность «Заведующий складом».  Представленные схемы созданы по методу горизонтальных оргструктур (не древовидных). Все подразделения (службы) первого уровня структуры расположены горизонтально, внутри служб располагаются отделы 2 и 3 уровней вложенности. Используем принцип «матрешек» или «черных ящиков». Формируем требования к должности заведующий складом в виде должностного функционала. Методика формирования функционала будет в следующей статье нашей рассылки. Представлю здесь изображение документа с требованиями.  Итак, вы вводите новую должность - заведующий складом. Стартовая ставка 45.000 рублей, с возможностью роста до 60.000 рублей. Кандидата два. Петров, 39 лет, опытный работник склада. За 15 лет работы на складе 9 лет организовывал работу склада и управлял сотрудниками. На предыдущем месте зарабатывал 70.000 рублей. Потерял работу полгода назад, когда его предприятие разорилось. Полгода перебивался случайными заработками, влез в кредиты. В резюме написано от 80.000 рублей. Но он готов пойти на ваши условия. Сидоров, 45 лет, так же опытный работник склада. 25 лет на складе, 15 лет из них старший кладовщик. Зарабатывает 40.000 рублей, собирается уйти, потому что снизили зарплату до 35.000 рублей и начались задержки с выплатами. Ваши условия по зарплате для него прекрасные. Кого из них взять? Если определены четкие требования, и они соответствуют именно должности завскладом в качестве руководителя – организатора деятельности склада, то никого из представленных кандидатов. Искать дальше. Первый, возможно, большой профессионал, но вы должны быть готовы решить его финансовые проблемы. Второй, до мозга костей работник склада, но увеличение его личного дохода вряд ли изменит модель поведения старшего кладовщика и сделает его руководителем. Другой вариант, изменить и требования к должности под реальные компетенции данных кандидатов, и уровень оплаты. Для первого повысить требования и увеличить премиальную часть за результат. Для второго снизить требования и привязать увеличение стартовой зарплаты, например, от 35.000 рублей до 45.000 при условии его выхода на плановые результаты. Если на рынке нет кандидатов под наши завышенные требования, снижаем требования до уровня как появятся подходящие соискатели. Но требования должны быть. И они должны соответствовать реалиям рынка труда. В вашем городе должны быть десятки кандидатов, которые подойдут под заданные требования, иначе требования нужно признать утопичными и дальше их снижать. Размер оплаты сотрудника Ключевая проблема системы мотивации - отсутствие требований адекватных рынку труда и экономике вашего предприятия, а не величина зарплаты, которую вы решили предложить сотруднику. Размер зарплаты в данном случае решает только один вопрос – это способность вашего бизнеса генерировать доход, достаточный для привлечения сотрудника, который действительно потянет ваши требования к его работе. Размер зарплаты сотрудника, которую он хочет и может получить от работодателя определяется, в первую очередь, гигиеническим фактором. По пирамиде Маслоу – два первых базовых уровня: физиологический и безопасность. У любого работника есть понятные ежемесячные затраты: семья, квартплата, питание, вещи, обучение, здоровье, отдых и развлечения, плановые накопления или выплаты по кредитам. У кандидата в вашу компанию была предыдущая работы и предыдущие реальные доходы. Он как-то на них жил. Может очень хорошо и даже с накоплениями про запас. А может наоборот, исключительно в долг. С этим всем нужно разобраться «на берегу», до принятия решения о приеме на работу. Соответствие получаемых денег гигиеническим потребностями сотрудника – основа высокой мотивации к работе в вашей компании. Не может человек хорошо работать, если он постоянно думает, где ему взять недостающую сумму для очередного платежа по кредиту или за обучение ребенка. Здесь все просто. Или у сотрудника есть возможность нужную сумму заработать у вас, причем легально в рамках положения о премировании. Или он смотрит «налево»: - временно перебивается у вас, а сам ищет более денежную работу;
- ищет, что плохо лежит;
- использует ресурсы компании для создания «бизнеса внутри бизнеса».
Желаю вам всегда находить время для подготовки требований к вакантной должности и подбирать правильный размер оплаты, чтобы получать достойных людей в свою команду. Точных цифр и расчетов сознательно не представляю. Цифры редко кому подходят и быстро устаревают. В мире людей и денег все относительно. Например, 100.000 рублей – это много или мало? Относительно достатка, для одного работодателя – это неподъемная выплата сотруднику, а для другого – в порядке вещей, и совсем небольшая. Первый работодатель может напрячься и предложить такую зарплату дорогому профессионалу. Наш профессионал привык зарабатывать от 150.000 рублей, и может принять такое не интересное предложение только в силу обстоятельств. Для закрепления материала предлагаю выполнить практическую работу. Примените знания и опыт руководителя, включите творчество. Если возникнут сложности – пишите. Для обратной связи выполненный кейс присылайте по адресу: info@mrybakov.ru Практический кейс Чтобы материальная мотивация приносила желаемый эффект, т.е. воздействовала на сотрудника и качество его труда, проведите следующую работу: 1. Выберите проблемную должность. Критерий простой. Вы платите высокую зарплату (субъективно на ваш взгляд), но недовольны результатами сотрудника (сотрудников). 2. Опишите требования к должности: правила поведения, круг функциональных задач и ответственность за их решение, критерии оценки при решении каждой задачи. 3. Опишите профиль должности кандидата («аватарку»): как формальные критерии (пол, возраст, образование, опыт и пр.), так и профессиональную подготовку и личные качества. 4. Изучите рынок труда. Найдите резюме соискателей, подходящих под формальные критерии профиля должности. Оцените зарплатные ожидания. Найдите конкурентов-работодателей, предлагающих похожую вакансию. Уточните требования к работнику и предлагаемые зарплаты. Арифметически рассчитайте среднюю зарплату по своей выборке. 5. Определите экономический результат деятельности сотрудника в данной должности, сколько он обходится предприятию и какой финансовый результат он должен приносить предприятию, решая круг функциональных задач. Обсудите, насколько данный финансовый результат соотносится со средней зарплатой по выборке из пункта 3. 6. Установите размер оплаты труда, которая соответствует компетенциям подходящего кандидата. 7. Проведите отбор кандидата по заданным требованиям и размеру оплаты труда.
Всего доброго! *** Полный структурированный архив рассылки >>> Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время). P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире! С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры" WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners
FaceBook: www.facebook.com/BusinessToOrder | 
Комментариев нет:
Отправить комментарий