Советы бизнес-консультанта Как взбодрить команду
Выпуск N401.2, 15.03.2017. Регулярно выходит с января'2007  Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". Не работай: работа убивает.
Когда видишь, что кто-то отдыхает, – помоги ему,
когда видишь, что кто-то работает, – сделай вид, что не заметил.
Из «10 заповедей черногорца» Для многих компаний сейчас не самое легкое время. Бизнесмены не спят ночей: ломают головы над тем, как сохранить то, что создавали годами. При этом многие сотрудники, как ни странно – спокойны. Практическое задание. Понаблюдайте за своими работниками. Что-то изменилось в их настроении и поведении за прошедший год?
Почему? По одной простой причине: Они не считают риски компании своими. Есть же умный шеф – вот он пусть и думает. Ему ведь больше всех надо! Мы видим такие настроения каждый день. Я рад, если ваша компания – исключение. Если нет – сегодняшняя статья поможет вам вывести своих людей из привычной спячки. *** Итак, первое, чего вам надо добиться – «разбить стекла теплицы». Чтобы сотрудники почувствовали, что внешние угрозы касаются и их лично. Это принесет пользу и им, и компании. - Им – так как растения, выращенные под стеклом, менее устойчивы к заморозкам и прочим ветрам. Возвращение к реальности сделает их более жизнеспособными, сильными. Включит разум и волю.
- Компании – так как позволит ей выжить. Ну а если получится, то и укрепиться за счет рыночной доли более ленивых и сонных конкурентов.
Второе – включить работников в развитие бизнеса. Чтобы они делали это от души, увлеченно. Почти так, будто этот бизнес – их собственный. Вот, собственно, и все. Остается «небольшой» вопрос»: КАК?
| Практическое задание. Вспомните, как вы старались вовлечь своих работников. Какие способы вы применяли? Какие были результаты? |  Варианты есть разные. - Можно использовать «оральный метод», то есть громко требовать от сотрудников: в личных беседах и на совещаниях. Поначалу иногда помогает. Только человек быстро наращивает броню, пробить которую с каждым разом все сложнее. Ну и отношения между вами уже никогда не будут партнерскими.
- Можно взывать к совести, увещевать, уговаривать. Рассказывать о звездах, пугать рисками. Как правило, это не работает: «А Ванька слушает, да есть». Или «Собака лает – ветер воет». При этом авторитет ваш упадет ниже плинтуса.
- Можно прописывать жесткие инструкции и требовать их выполнения: «шаг в сторону – расстрел». Работает только из-под палки (всевозможные контролеры, камеры, детектор лжи и пр). Но как только цербер отвернется, люди найдут способ делать то, что им хочется и выгодно. И уж точно они не будут вкладываться душой в работу (см. статью «Почему не работают законы, приказы и бизнес-процессы»).
- Можно вообще разувериться в людях и решить, что нужно все и вся автоматизировать. Чтобы сотрудники работали в рамках жесткой ИТ-системы и «не могли никуда деться из этой подводной лодки». Получите пассивных зомби. Или хитропопых обманщиков (типа Нео из «Матрицы»), пользующихся дырками в системе.
- И так далее…
Конечно, бизнес-процессы, автоматизация и пр. – это благо. Если делать по уму. *** Так как же взбодрить и вовлечь команду? Подход очень простой. Человек верит только самому себе. Например, если вы будете говорить ему про риски, то он мысленно отмахнется и забудет. А вот если он сам их обнаружит, да еще обсудит с коллегами, да еще увидит серьезные последствия… О, это совсем другое дело! Как это организовать? Внешне довольно просто. Провести стратегическую сессию со своей командой: обсудить ситуацию на рынке и в компании, наметить пути решения проблем. Но тут есть много нюансов. - Важна атмосфера доверия и взаимного уважения. К сожалению, во многих компаниях ее нет – противостояние руководства и сотрудников, конфликты и интриги.
- Шефу важно не столько продвигать свое «единственно правильное» мнение, сколько спрашивать сотрудников и слушать.
- При этом не допускать излишнего «балагана», долгого соскакивания с темы и т.п.
- Выработать реалистичный план действий, определить ответственных и сроки. Не формально, а по-настоящему (читайте статью «Затянувшееся детство, или как сделать так, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность»).
В общем, проводить сессии – это искусство. Сколько лет этим занимаюсь – каждая сессия (даже в уже знакомой компании) для меня сюрприз. И приходится на ходу решать, каким будет следующий шаг. Не только логикой, но и интуицией. Сессия проходит как бы на двух планах: - Деловом
- и психологическом.
На деловом идет проработка реальных задач компании (в отличие от тренинга, семинара и пр). В кризис нужно многое пересмотреть. Как в стратегии компании, так и в организации ее работы внутри.  Например, по стратегии: По внутренней организации бизнеса: По работе с персоналом: И, конечно, внедрение изменений в повседневную жизнь компании. Нужно создать и запустить четкий механизм. Потому что очень грустно порой видеть на сервере папку с названием навроде «Всякая хрень\ Старый комп\ Стратегическая сессия 2010». Естественно, что программа сессии каждый раз разная: все компании, как и люди – уникальны. Принципы и технологии универсальны, а их воплощение отличается.
| Практическое задание. Какие темы сейчас важно проработать в вашей компании? Учтите, что: -
в бизнесе все взаимосвязано; -
людей нужно вводить в проблематику компании постепенно; -
все разные, у каждого свой характер и довольно узкий взгляд на ситуацию; -
время сессии ограниченно – нужно выделять приоритеты; -
люди – не компьютеры, обсуждение часто идет не туда, куда изначально планировали, и не строго по графику. |  А вот на психологическом плане происходят совсем иные процессы. Изначально в большинстве компаний тут тоже полный бардак: застарелые конфликты, обиды, нарушения субординации, неумение и нежелание слушать друг друга. На сессии команда пересобирается, меняется атмосфера, люди делают шаги навстречу друг другу и компании. Я подробно описал это в статье «Перейти рубеж». Характерный пример был два года назад в Дахабе (Египет) на сессии в одной русской компании. Сотрудники – звезды, многие работают там лет по 10, спортсмены, победители соревнований. Естественно, «короны» на головах. Долгие годы управляющими были тоже люди, выбранные из их среды, совсем не управленцы по характеру. Много нерешенных вопросов. Куча обид, висящих в воздухе. Молнии, летающие между людьми. Из-за кризиса клиентов стало гораздо меньше. Но сотрудники не собирались меняться, несмотря на финансовые и иные сложности. К концу сессии, которая длилась 3.5 дня, работники сказали собственнику: «Спасибо! Как хорошо, что ты на это решился. А мы-то уж думали – скоро закрываться придется, искать новое место работы». Сейчас у них регулярно собираются несколько рабочих групп, прорабатывают вопросы привлечения новых клиентов, удержания постоянных, возрождения ушедших. А также – внутреннюю работу компанию, взаимодействие людей и подразделений. Работы предстоит еще много, но произошло главное – лед тронулся! Как недавно пошутил мой клиент – совладелец крупной девелоперской компании: «Михаил, это же почти психотерапия!». Да, именно так. Не зря же я получаю сейчас третье высшее образование (помимо системно-аналитического и психологического): личная и групповая психотерапия в гештальт-подходе. Пожалуй, я пришел к этому вынужденно. Потому что без глубокой психологической работы не внедряются самые прогрессивные бизнес-технологии: от целей и стратегии до бизнес-процессов и мотивации людей. Вот так и живем: одна нога в бизнесе, вторая – в практической психологии. И бизнесу становится лучше, и его собственнику, и руководителям, и работникам.
| Практическое задание. Вспомните, как вы проводили какое-то собрание, совещание и т.п. Удалось ли прийти к согласию? Что вам помогало, что мешало? Какая атмосфера была в команде перед встречей, во время и после нее? В последующем выполнили план, намеченный на мероприятии, достигли результатов? |  Возвращаемся к стратегической сессии. Без нее взбодрить команду и грамотно вовлечь людей в изменения практически нереально. Вы можете проводить сами или с участием профессионального модератора (ведущего). Решать вам, но это дело сложное – нужно глубоко разбираться в бизнесе и в людях. Я учился этому на практике около 15 лет, набивал всевозможные шишки. Первые несколько сессий я бы рекомендовал провести с внешним модератором. А параллельно – учиться делать это самостоятельно. На мой взгляд, это полезно уметь каждому профессиональному собственнику бизнеса и руководителю. Можете начать с организации стратегической сессии в своей компании. Мы проводим стратегические сессии в разных компаниях и холдингах России и других стран русскоязычного пространства.
Я буду рад помочь и Вашему бизнесу - приглашайте. Кратко опишите свой бизнес и задачи, которые Вы хотите решить.
| Практическое задание. Что вы сделаете по итогам работы над статьей? | Желаю вам бодро пройти через кризис, выйти из него обновленными, более сильными. Сейчас лучшее время для изменений! Материалы по теме: Всего доброго! *** Полный структурированный архив рассылки >>> Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время). P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире! С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры" WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners
FaceBook: www.facebook.com/BusinessToOrder
|
Комментариев нет:
Отправить комментарий