Две стратегии изменеий  Добрый день! 26-й бизнес-лагерь для собственников и топов «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие» пройдет в Дахабе (Египет) с 16 марта. Вы научитесь выстраивать систему в своем бизнесе, делать его живым и саморазвивающимся, эффективным и приносящим радость. Рекомендуем участвовать командой собственников и руководителей, чтобы после лагеря говорить на одном языке и эффективно внедрять изученное в своей компании. Забронируйте места для себя и своей команды >>> Тема выпуска. Две стратегии изменений Михаил Рыбаков - организационный терапевт, бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог и супервизор (гештальт-подход). Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». Классический, жесткий подход к внедрению изменений выглядит так: 1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»).  2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»). 3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию. Какие минусы у такого подхода? - Описание бизнеса «как есть» – занятие долгое и трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов.
- Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного филиала, сотрудника, его настроения и т. д.).
- Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в предложенных улучшениях не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» идеал на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.
Описанный выше подход мы называем революционным. А при работе с клиентами используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный. 1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР. То есть таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с ним руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут вызывать гораздо меньше сопротивления при внедрении. 2. Как только вы определили, кто архитектор процесса (или видения, оргструктуры и пр.), он становится ответственным за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом: -
 ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах; - АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;
- высшее руководство компании освобождается от основного объема работы по улучшению, оставляя за собой создание общей архитектуры компании и контроль ее развития.
3. Команда постепенно внедряет процесс. - Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. Так процессы оттачивают, доводят до ума. Чем важнее изменение, тем более тщательно нужно его тестировать на практике, чтобы не наломать дров. Но и в идеализм улетать не стоит.
- Когда новый процесс показал хорошие результаты, руководство утверждает его. С этого момента начинается его внедрение во всей компании.
- Нужно проинформировать о новом порядке работы всех, кого это касается. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.
Желательно провести краткие внедренческие тренинги, на практике обучить людей работать в новом процессе. В одной компании, учредители которой – бывшие офицеры, это назвали учениями по аналогии с армией. Руководители сразу поняли, о чем идет речь, воодушевились и запланировали ближайшую тренировку для команды. Вот как важно говорить на понятном для людей языке!
После этого обычно проводят оценку того, насколько сотрудники готовы работать по-новому. - После внедрения новшество становится обязательным к применению. Нужно контролировать, особенно в первое время, что работники действительно работают по-новому.
4. Изменение отражают в архитектурной библиотеке компании. 5. Людям важно видеть успехи, гордиться ими. Почаще замечайте и обсуждайте с командой изменения и улучшения – у сотрудников (да и у вас) будет больше энтузиазма двигаться дальше. Последовательное и разумное применение этого нехитрого алгоритма изменений творит чудеса. Практическое задание Какую стратегию изменений вы используете в своем бизнесе? Случалось ли вам и вашей команде устраивать «революцию» в компании? К чему это приводило? Есть ли живые примеры эволюционных изменений?
Потренируйтесь развивать бизнес эволюционно. Например, на одном из процессов, которые вы описывали при работе над третьей главой книги. Или на чем-то другом: главное, чтобы это было важно вам прямо сейчас. Тогда будет и вдохновение, и упорство, и результаты.
Дойдите до реального внедрения и устойчивых результатов.
Создайте и обкатайте свой алгоритм эволюционного управления изменениями: с учетом специфики вашего бизнеса и команды.
 Мы обучаем эволюционному подходу и помогаем его внедрить во время бизнес-лагеря "Как навести порядок в своем бизнесе и вовлечь команду в его развитие". Это глубокое трансформационное мероприятие. Вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще внедрять изменения в своей компании. Ближайший бизнес-лагерь - с 16 марта в Дахабе (Египет). Лагерь в Дахабе - это "лето зимой": море и солнце, дайвинг и фридайвинг, виндсерфинг, кайт, йога, свежие фрукты, поездки в горы, к пирамидам в Каир и в Иорданию. Приезжайте с семьей и детьми, им в Дахабе хорошо. Добрая цена при оплате до конца декабря Забронируйте места для себя и своей команды! *** Отзывы участников бизнес-лагеря Павел Чепуров, собственник рекламного агентства «Грин Медиа», Сарапул Мы занимаемся производством и размещением наружной рекламы в городах Удмуртской республики и Пермского края.
Ключевые моменты, которые мне понравились: во-первых, это отдых. Формат лагеря позволяет заниматься активными видами спорта в первой половине дня, а во второй половине дня мы занимались. Попробовал дайвинг, виндсерфинг. Думаю, что буду продолжать занимать дайвингом, очень понравилось.
Процесс обучения построен таким образом, что мы идем от самых базовых основ до каких-то деталей. Стало понятно, насколько важно определить видение компании с сотрудниками, цели, стратегию прописать. От этого уже будет понимание, какие продукты предлагать рынку и как выстраивать системы, чтобы компания стабильно работала.
В малых рабочих группах занимались, разбирали бизнес-процессы нашего бизнеса, помогает структурировать то, что происходит, поможет решить проблемы на стыке должностей, что для меня очень важно, устранить многие муды, которые возникают в процессе работы.
У нас очень хорошая группа получилась. Достаточно креативные ребята с разных отраслей, все раскрываются. Всем большое спасибо, в том числе за то, что помогли разобрать мой бизнес.
Тем, кто хочет отвлечься от рутины, систематизировать бизнес, конечно, рекомендую участвовать в лагере.
 Юрий Кошутин, собственник компании "Копытный сервис" (ветеринарная ортопедия), Ярославль. Для меня бизнес-лагерь Михаила Рыбакова важен таких трех ипостасях:
1) Отдых и природа. Дахаб, всё что с ним связано. Организаторы реально постарались, показали нам Дахаб ночной, дневной, подводный, наземный, какой хотите по интересам.
2) Участники. Непосредственное общение с участниками лагеря, когда ты находишься в кругу предпринимателей и бизнесменов, которые решают практически задачи каждый день, которые думают про операционные моменты, про стратегию бизнеса и накопили ряд вопросов и приехали сюда их решить. Это очень ценно.
3) Методика. Я, со своей стороны, приехал разобраться в двух вопросах: изучить бизнес-процессы и оргструктуру. Хотел посмотреть, опробовать, записать методологию, что это такое, как правильно делать по методике Рыбакова.
Рабочие группы, которые проходили в период всего обучения позволили сделать рабочий формат, приближенный к жизненным условиям, собрать разноплановых людей и обсудить тот или иной вопрос разных точек зрения. Например, когда ты смотришь на бизнес глазами собственника – это одна история, когда «в шляпе» директора – это совсем другой угол зрения. А тут разные люди, независимое мнение, на каком-то креативе, на каком-то драйве стараются привнести в твою деятельность нотки своего положительного опыта решения той или иной задачи. И в принципе такой вот симбиоз действий равноправных членов команды заставляет задуматься над теми процессами, которые у тебя происходят. Где-то ты видишь, что ты, да, действительно достиг значимых результатов в какой-то области, но в то же время видишь, что бизнес-процессы, если их разложить «от калитки, до калитки», требуют доработки здесь, здесь или здесь. И когда ты обсуждаешь эти моменты с коллегами, ты видишь это с другой точки зрения, это позволяет тебе просто думать над своей работой, над своей задачей. И это тоже очень ценно.
Огромное спасибо организаторам! *** Вы читали выпуск № 552.6 от 20.12.2022. Рассылка "Советы бизнес-консультанта" регулярно выходит с января'2007. Полный структурированный архив рассылки >>> Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время). P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире! С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov Наши книги (бумажные, электронные, аудио) Книги Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум Стратегия бизнеса: как ее создать и воплотить в жизнь. Практикум Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум Книги Наталии Морозовой
О финансах легко и непринужденно О хороших людях и кассовых разрывах Упрощенка от А до Я Полезный ежедневник для предпринимателя и руководителя |
Комментариев нет:
Отправить комментарий